|
|
Для вопросов, связанных с проблемами улучшения, используйте стиль лидерства 3 (поддержка) в сочетании со стилем 4 (делегирование)Конечный пункт уже виден. Люди знают новые формы поведения, знают, как работать в изменившейся обстановке. Они готовы задавать вопросы типа: «Можем ли мы выявлять новые проблемы и думать о новых методах работы? Можем ли мы использовать то, что делали до сих пор?» Потребность как в указаниях/направлении, так и в поддержке/воодушевлении понизилась. Именно теперь происходит интеграция всего, чему люди научились на пути к преобразованиям. Теперь и члены команды, и руководители должны стремиться к непрерывному улучшению и обновлению организации. Они должны поощрять друг друга к тому, чтобы бросать вызов существующему положению дел и изучать новые варианты и возможности. Когда команды достигают конечного пункта, т. е. осуществления изменений, потребность как в директивном, так и поддерживающем стиле поведения со стороны каждого члена команды или руководителя снижается. Поскольку результат уже достигнут, теперь определение цели и воодушевление – дело членов команды и руководителя, действующих как одно взаимодействующее целое. Единственная их забота – поддерживать жизнь и активное действие преобразований. Эффективное организационное лидерство управляет движением на пути к изменениям, преобразованиям, а не просто указывает на конечную цель изменений. Работая с организациями в течение более чем трех десятилетий, мы наблюдали модель лидерства, которая приводит к саботажу изменений. Руководители вкладывают всю свою энергию в то, чтобы говорить об изменениях, и прилагают очень мало усилий для того, чтобы управлять движением к ним. Используя директивный стиль 1, они говорят всем, что именно согласно их желанию должно произойти, а затем исчезают, используя неподходящий стиль лидерства 4 и ожидая, что изменения произойдут сами собой. К сожалению, так не бывает. Их состав сходит с рельс, и преобразования терпят крушение. Почему? Преобразования терпят крушение, поскольку люди знают, что они смогут переждать эту ситуацию, как‑нибудь протянуть. И они чувствуют, что организацию интересуют только ее эгоистические интересы, а не интересы каждого работника. Преобразования, проводимые таким образом, даже если они осуществляются во благо людей, встречают большее сопротивление. Когда такое сопротивление становится очевидным, руководители, осуществляющие изменения, чувствуют смятение. В ту же минуту отсутствие среди них согласованности сигнализирует, что и другим не нужно согласовывать свое поведение с изменениями, поскольку эти изменения никуда не ведут. Плохое использование директивного стиля 1 – провозглашение преобразований и последующий отказ от ответственности за руководство ими – означает, что преобразования никогда не будут осуществлены. Поступайте по‑другому: найдите время, чтобы уважительно и тщательно выслушать людей, ответить на все вопросы информационного, личного характера, на вопросы, связанные с осуществлением преобразований. Сочетание методики «Ситуационное лидерство® II» с интересами работников в связи с изменениями дает руководителям необходимое руководство, позволяющее не сойти с рельс и управлять движением к успешному завершению преобразований, после того как они были объявлены. В следующей главе мы расскажем о модели управления изменениями, которая определяет восемь стратегий. Эта модель полезна не только при ответах на вопросы, которые появляются у работников в связи с преобразованиями, но и для того, чтобы преодолеть проблемы, которые были обозначены в списке «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны».
Глава 11 Управление изменениями
Пэт Зигарми, Джадд Хоукстра и Кен Бланшар
Часто руководители испытывают чувство подавленности, когда перед ними стоит задача осуществить задуманные изменения. Во многих отношениях они чувствуют себя пойманными в ловушку, откуда все выходы ведут к неудаче. Если они попытаются осуществить необходимые изменения, они рискуют обрушить на своих людей всевозможные, хотя и сдерживаемые, негативные чувства. Сопротивляющиеся преобразованиям кажутся смутьянами, пытающимися разрушить что‑то хорошее. С другой стороны, если руководители не будут постоянно проводить изменения, их организация погибнет и все ее работники потеряют работу. Было справедливо сказано, что если вы не изменяетесь, то умираете. Вдобавок к этой перспективе проигрыша достаточно бросить взгляд на список из пятнадцати причин, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны, рассмотренный в предыдущей главе, – и руководители будут совершенно парализованы мыслью о преобразованиях. Именно поэтому Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра разработали «Модель управления изменениями» – чтобы сделать простым то, что с виду кажется сложным (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Модель управления изменениями   Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
