Вопрос 12. Применение SWOT-анализа
Оценка состояния среды
Изучаются —
- внешняя микросреда (деловое окружение) — регулируется менеджменту
- макросреды (фоновое окружение) - абсолютно не подконтрольная менеджменту
- внутренняя микросреда — полностью подконтрольная менеджменту
Цель стратегического анализа — выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы.
Вопросы -
1. Какие возможности можно использовать, какие лучше?
2. Какие угрозы существуют?
3. Какие стратегические изменения надо произвести?
4. Какие сильные стороны и достоинства имеет компания
5. используются ли они правильно?
6. На какие слабые стороны надо обратить внимание?
Потенциальные внешние возможности:
- высокий спрос
- низкие барьеры на рынке
- способность обслужить новые группы клиентов и выйти на ноае рынки, использовать ноу=хау и навыки
- ослабление позиций конкурентов
- привлечение новых технологий
Потенциальные внешние угрозы
- медленный рост рынка и собственных продаж
- неблагоприятное изменение валютных курсов
- появление мощных конкурентов с низкими издержками
- рост спроса на товары-заменители
- общий спад в экономике
- изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях на уровне требований потребителей
- высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла
- неблагоприятные демографические тенденции
Вопросы о возможностях и угрозах:
- каков характер и причины
- какова степень и вероятность существования
- насколько ценна возможность и опасна угроза
- как влияет на фирму
Сила:
- наличие крупных фин ресурсов
- эффективные стратегии
- благоприятный имидж
- приверженность потребителей
- снижение издержек
- высокая техническая оснащенность
- надежная система управления
- производственный и технический опыт
Слабые стороны:
- низкая прибыльность
- отсутствие четкой стратегии
- узкий продуктовый ассортимент
- плохой имидж
- плохая маркетинговая деятельность
- ненадежные каналы сбыт
- высокие затраты
- устаревшее оборудование
- нездоровые трудовые отношения
- высокие цены на факторы производства
sо = получение максимальной отдачи
st = борьба с опасностью за счет использования внутренних резервов (потенциальные стратегические преимущества)
wo = преодоление недостатков (ориентиры внутренней системы преобразований)
wt = укрепление потенциала для предотвращения внешний опасностей (существенные ограничений стратегического развития
Расчет показателей: ранжируются по степени влияния от 1 до 5, вероятность реализации от 0 до 1.
Вопрос 13. Матрица БКГ.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:
Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
- Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
- Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Рекомендации матрицы БКГ
Доля рынка
| Возможные стратегии
| Вид стратегии единицы бизнеса
| Рост
| Инвестирование
| "Звезды", "Проблемы"
| Удерживание
| "Снятие сливок"
| "Дойные коровы"
| Отступление
| Деинвестирование
| "Собаки", "Проблемы"
| Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|