Децентрализации отдела логистики

Важным вопросом логистической стратегии является вопрос о централизации или децентрализации отдела логистики.

Централизованная организация логистики подразумевает, что в компании есть единственный отдел логистики, который управляет всеми логистическими операциями/функциями из одного места.

Децентрализованная организация логистики, напротив, означает, что все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне, например, дивизиональных групп и часто в разных географических областях или на уровне функциональных подразделений (отделы закупок, сбыта, транспортный отдел, складское хозяйство).

На принятие решений о централизации или децентрализации организационной структуры службы логистики влияют такие факторы:

а) размер фирмы;

б) вид деятельности, включая степень и вид диверсификации;

в) вид (ассортимент) продукции;

г) географический район, в котором осуществляются продажи.

Существуют несколько аргументов в пользу централизованной организации логистики, и два из них будут приведены далее.

Первый связан с информационными системами, которые в корне меняют многие аспекты бизнеса и традиционные пути взаимодействий как внутри фирмы, так и вне нее. Менеджеры по логистике контролируют важные базы данных, компьютерные программы. Поскольку логистический бизнес концентрируется вокруг функций управления, передачи, обмена и контроля информации, логистика должна интегрировать информационный обмен, используя единую базу данных и единый центр управления информационными технологиями. Компьютеры, средства связи и телекоммуникации скорее приведут фирму к централизованному управлению логистикой (посредством локальной корпоративной сети).

Второй аргумент связан с отношениями внутри фирмы. В этой сфере постоянно растет тенденция к совмещению функций управления выходящим и входящими потоками, что дает возможность управлять логистикой в режиме реального времени, оперативно связывая через компьютеры поступающие в компанию заказы на товары, например, с новыми заявками на пополнение внутрифирменных запасов (оперативные информационные системы). При заключении контракта с перевозчиком можно добиваться снижения ставки на перевозку благодаря синхронизации функций, например, транспортно–складского процесса, что лучше работает в централизованной системе логистики.

Аргументы в пользу децентрализованной организации логистики связаны с невозможностью управления централизованной системой в крупных транснациональных компаниях, финансово – промышленных группах, холдингах и т.п. Часто в дивизиональных (по продукту или географии продаж) фирмах предпочитают передавать все линейные функции управления логистикой в каждое автономное подразделение (дивизион). Сторонники децентрализации ставят под сомнение способность централизованного отдела логистики обеспечить требуемый уровень сервиса для покупателей. Многие глобальные компании нуждаются в децентрализации логистических функций, потому что невозможно добиться централизации. Да это и не нужно при географической разбросанности и диверсификации бизнеса.

В течение последних десятилетий управление логистикой развивалось в направлении наращивания централизации организации. Но, руководствуясь известным в менеджменте законом единства противоположно направленных процессов и функций, нужно понимать, что не правильно ставить вопрос «или-или»: или централизация, или децентрализация. Нужно искать разумное сочетание степени централизации и децентрализации организационной структуры управления логистикой на предприятии. Понятно, что, если речь идет о крупной диверсифицированной, регионально разбросанной компании, но с общекорпоративными для всех направлений бизнеса финансовыми ресурсами, то искусственно централизовать функции логистики на топ-уровне холдинга не нужно и не возможно, особенно если каждое бизнес-направление имеет свои маркетинговые и производственные стратегии. Но, как тогда контролировать эффективность логистики в общекорпоративном масштабе? Для этого нужно создать систему агрегирования показателей эффективности логистики как «снизу вверх», так и «сверху вниз» и увязать эти показатели с учетом интересов, в первую очередь, потребителя, корпорации и каждой бизнес-единицы. Такой подход сродни бюджетированию «снизу вверх»: подразделения или бизнес-единицы разрабатывают свои обоснованные стратегические и оперативные планы по логистике, которые корректируются и утверждаются с учетом общекорпоративных финансовых и инфраструктурных ресурсов. Причем понятие «утверждаются» не означает, что эти планы есть незыблемая догма. Планы бизнес-единиц, как и общекорпоративные планы, естественно, должны быть гибкими и адаптивными, когда это необходимо. А необходимо это бывает всякий раз, когда под влиянием изменчивой внешней среды, компании вынуждены пересматривать свою стратегию развития, конкурентные стратегии, функциональные стратегии (маркетинговые, производственные, кадровые и т.д.). Т.е. изменение, адаптация логистической стратегии есть следствие объективного изменения конкурентных и функциональных стратегий сначала на уровне топ-менеджмента корпорации, а затем на уровне топ-менеджмента бизнес-единиц.

Таким образом, система агрегирования показателей есть инструмент рационального сочетания децентрализации и централизации логистического менеджмента предприятия. А с постоянным стремительным развитием информационных технологий и программных продуктов при наличии продуманной и увязанной системы агрегированных показателей логистики, грань между централизованным и децентрализованным управлением логистикой размывается, эти два понятия перестают быть антагонистичными.

Ну а если речь идет о построении логистической системы (структуры) не в диверсифицированной крупной корпорации, а на отдельном производственно-торговом предприятии, работающем в одной определенной отрасли, или, что в принципе то же самое, в рамках дивизионального подразделения (бизнес-единицы) корпорации? Тогда система агрегированных логистических показателей также необходима, чтобы скоординировать и «примирить» действия всех функциональных подразделений, объединить их общей идеей, целью, задачей – удовлетворить потребителя лучше и рациональнее чем конкуренты.

В принципе, такая система агрегированных показателей уже придумана Нортоном и Капланом, и называется она «Система сбалансированных показателей (ССП)», но объектом управления в ССП рассматривается предприятие в целом, предлагается увязка стратегических показателей предприятия с конкретными оперативными результатами по 4-м сферам: бизнес-процессы, маркетинг, финансы, персонал. Логистическому менеджменту нужна такая же система показателей, только относительно другого объекта управления – материальный и сопровождающий его информационный поток. Также аналогией и принципом для создания системы агрегированных логистических показателей конкретного предприятия может служить методика совокупного (агрегированного) планирования производства [Чейз, Эквилайн]. Смысл данной методики заключается в том, что отталкиваясь от прогноза спроса на среднесрочный период (от 6 до 18 мес.), прогнозируется спрос и, соответственно, объем производства и трудовых ресурсов для конкретного вида продукции на каждый месяц этого среднесрочного периода. Правда, недостатком этого подхода является то, что он основан на экстраполяции прошлых данных о продажах, хоть и с учетом сезонности и цикличности спроса (рассчитывается индекс сезонности). Поэтому такой подход хорош, когда характер и тенденции спроса достаточно стабильны. Но большим плюсом этой методики является увязка прогноза продаж (элемент маркетинга) с гибким регулированием объемов производства. Остается подключить сюда логистику со своими специфическими показателями, как обеспечивающий и координирующий вид хозяйственной деятельности, - и выйти на критерий наименьших затрат - не только производственных (как это предлагается в данной методике агрегированного производственного планирования), но и логистических (транспортно-складских, включая упаковку, формирование грузовых единиц и др.), и еще проанализировать целесообразность производственного и логистического аутсорсинга.

С точки зрения вида оргструктуры предприятия и места в ней службы логистики, способствующего «примирению» централизованного и децентрализованного подходов к логистическому менеджменту, можно предложить все ту же матричную структуру – сбалансированную матрицу. Сбалансированная – означает, что уровень полномочий равный, как у руководителей функциональных подразделений (маркетинг, производство, финансы), так и у руководителя службы логистики, как одного из функциональных подразделений (рис. 5). Точнее такую структуру можно назвать «матрично-логистической». При этом координирующая функция логистики реализуется через подразделение, управляющее цепями поставок посредством интеграции процессов закупок и поставок сырья и физического распределения готовой продукции. Позиция директора СБЕ (по аналогии с руководителем программы или менеджером проекта в проектном менеджменте) находится на одном уровне организационной иерархии с функциональными подразделениями, но ответственность за конечный результат деятельности СБЕ, безусловно, несет директор СБЕ, что обеспечивается его полномочиями, прописанными в должностной инструкции. Подразделения маркетинга, производства, финансов координируют и согласуют свои действия со службой логистики, которая, в свою очередь, обеспечивает рациональное и бесперебойное с точки зрения наличия запасов, работы складов и транспорта обслуживание технологических и коммерческих (продажи) процессов. Директор СБЕ, по сути, выступает как третье лицо, «арбитражный судья» во взаимоотношениях функциональных подразделений и службы логистики, обеспечивая координацию их действий, разрешая конфликты между ними во имя эффективного удовлетворения потребностей потребителя.

Отметим, что данная принципиальная организационная схема (рис.3) приемлема как для крупной диверсифицированной корпорации с дивизиональной структурой, так и для монопредприятия с базовой линейно-функциональной структурой, работающего в одной отрасли. Если это корпорация, холдинг то стратегических бизнес-единиц (СБЕ) будет несколько; если же это монопредприятие, то СБЕ будет одна.

Данную организационную схему можно логически развивать в «проектном ключе», представив деятельность СБЕ как совокупность отдельных проектов-заказов. Тогда конкретные специалисты каждого подразделения будут привязаны к конкретному проекту-заказу, а логистический менеджмент высшего и среднего звена будет увязывать и регулировать общеорганизационные и общекорпоративные материальные потоки, выполняя классические 7R (правил) логистики, ориентируясь на оптимальные общие совокупные затраты по всему предприятию. Очевидно, что фактором, поощряющим централизацию управления логистикой, является высокая стоимость логистической инфраструктуры. Но, по словам известных зарубежных специалистов по логистике, профессоров Джеймса Р. Стока и Дугласа М. Ламберта «как в централизованных, так и в децентрализованных логистических сетях благодаря новым техническим разработкам компьютерных и информационных систем можно добиться высокого уровня обслуживания потребителей». Добавим, что высокого уровня обслуживания можно добиться с минимальными затратами.

Рис. 5. Место и роль службы логистики в организационной структуре

производственно-торгового предприятия.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: